পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা কৌশল, মানুষ, এবং যোগাযোগ

পরিবর্তনের গতি বাড়তে থাকে, পরিবর্তনের ব্যবস্থাপনা পরিচালক, সুপারভাইজার, হিউম্যান রিসোর্স স্টাফ, কর্মচারী এবং সংস্থার নেতাদের দ্বারা প্রয়োজনীয় একটি মৌলিক যোগ্যতা। পাঠকদের জ্ঞানকে ট্যাপ করার জন্য, আমরা পাঠকদের তাদের পরিবর্তন পরিচালনার অভিজ্ঞতা সম্পর্কে জরিপ করেছি।

জরিপটি এক নিবন্ধে পরিবর্তনের ব্যবস্থাপনায় শত শত বছরের অভিজ্ঞতা একত্রিত করার সুযোগ বহন করে। জরিপ উত্তরদাতাদের অবস্থান সহ ভাইস প্রেসিডেন্ট, মানব সম্পদ; আপনি কল্পনা করতে পারেন যে অন্য কোন এইচআর কর্মীদের শিরোনাম; পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা কৌশল স্বাধীন পরামর্শদাতা; পরিচালকদের; প্রশিক্ষণ ও উন্নয়ন পেশাদার; পরিবর্তনকারী পরিবর্তন; প্রতিষ্ঠান উন্নয়ন পরামর্শদাতা; নিয়মিত কর্মচারী; এবং বিশ্ববিদ্যালয়ের অধ্যাপক ড।

এই নিবন্ধটি সংগ্রহ এবং এই পাঠকদের চিন্তা এবং সুপারিশ শ্রেণীবদ্ধ। তাদের শব্দগুলি আমরা প্রস্তাব করতে পারি এমন পরিবর্তনের পরিবর্তে কৌশল, পরিকল্পনা, বাস্তবায়ন, এবং সাহসকে আরও বেশি গ্রাফিক্যাল রূপে ব্যাখ্যা এবং ধাপগুলি প্রদর্শন করে। এখানে, পাঠকদের শব্দের মধ্যে, পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা সম্পর্কে তাদের সেরা পরামর্শ।

পরিবর্তন কৌশল এবং পরিকল্পনা

• "আমি মনে করি না যে পরিবর্তন বা কাঠামো পরিবর্তন করা কঠিন। আমি মনে করি আমরা নিয়মগুলিকে বাঁকানোর চেষ্টা করি; আমরা আশা করি মানুষ পরিবর্তনকে আলিঙ্গন করবে কারণ আমরা এটি পছন্দ করি বা আমরা এটির জন্য অর্থ প্রদান করছি। আমি কখনও দুর্বল-কাঠামো দেখিনি পরিবর্তন সফল অথবা একটি সুসংগঠিত এক ব্যর্থ। আমি ভালভাবে সংকীর্ণ পরিবর্তনগুলি খারাপভাবে যোগাযোগ করেছি দেখেছি, এর ফলে পরিবর্তনের পথে ব্যথা হচ্ছে; আমি খুব খারাপভাবে সুরক্ষিত পরিবর্তনগুলি সুন্দরভাবে সম্পাদিত করেছি দেখেছি, ফলে এর ফলে এক পরিবর্তন। "
• "মানুষের আচরণ খুবই জটিল, কিন্তু আমি সৎভাবে বিশ্বাস করি যে সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি প্রায়ই খারাপ মৃত্যুদন্ড এবং স্বচ্ছতা এবং পরিকল্পনার অভাব দ্বারা জটিল হয়। পরিবর্তন নীতিগুলি সহজ (অর্থোপার্জন করা সহজ নয়)। আমার মতে 70-90 শতাংশ সফল পরিবর্তনের প্রচেষ্টায় আমি জড়িত ছিলাম মূলত বুনিয়াদিদের উপর গুরুতরভাবে মনোযোগ দিয়েছি … যারা ব্যর্থ হয়েছে তারা সাধারণত খারাপ অভিপ্রায় বা খারাপ কোম্পানির কৌশল নয় বরং খারাপ পরিবর্তনের কৌশল এবং বাস্তবায়নের কারণে।

• এমবিএ এবং অন্যান্য ব্যবসায়িক ডিগ্রী প্রোগ্রামগুলি মানব পারফরম্যান্স উন্নতি ও সংস্থার উন্নয়ন (এবং ডিজাইন) নীতিগুলিতে মনোযোগ দিতে হবে। উন্নততর সনাক্তকরণ এবং নেতাদের নির্বাচন কর্মীদের শীর্ষ স্তরে সহায়তা করবে যারা পরিবর্তনের জন্য মানসিকভাবে উপযুক্তভাবে উপযুক্ত। সফল পরিবর্তন পরিচালনার কৌশলগুলি মানুষের আচরণের সচেতনতাও নয় বরং কর্মক্ষেত্রে বিবর্তনমূলক প্রবণতাগুলির প্রয়োজন।

  অনেক পরামর্শদাতা শুধুমাত্র ছবিটি অর্ধেক দেখে এবং সাফল্যের ঐতিহাসিক প্রমাণের উপর নির্ভর করে। আমরা যে কর্মক্ষেত্রের প্রবণতা দেখছি তা ঐতিহাসিক প্রেক্ষাপটে নেই, এর ফলে এই কৌশলটি এমন অনেক সম্ভাব্য "সমাধান" নির্মূল করবে যা পূর্বে কাজ করেছে। "

• "পরিবর্তন সম্পর্কে আমি যা দেখেছি তা অনেক বছর ধরে পরিবর্তিত হয়নি ….. এটি" পুনঃনির্ধারিত ", প্রতিলিপি, উন্নত, ইত্যাদি। মূলত, যদি আপনি উদ্দেশ্য সংজ্ঞায়িত করেন, আপনার লোকদের প্রশিক্ষণ দিন (তাদের সরঞ্জামগুলি সরবরাহ করুন), সকল পর্যায়ে প্রত্যাশা / ওয়াইফএম / আর আর আর এর সাথে যোগাযোগ করুন), (দ্রষ্টব্য: আমার জন্য এটি এবং পুরষ্কার এবং স্বীকৃতির জন্য কী আছে) এবং সাফল্যের জন্য পুরষ্কার, পরিবর্তন (এবং টিম) সফল হবে। "
• "একটি তাত্ত্বিক কাঠামো পরিবর্তন underpin।"
• "ঝুঁকি মূল্যায়নগুলি প্রাথমিকভাবে এবং সমস্ত প্রধান ঝুঁকিগুলির জন্য একটি নির্দিষ্ট ক্ষুদ্রীকরণ পরিকল্পনা থাকা।"

• "পরিবর্তনের প্রচেষ্টার জন্য মিশন, দৃষ্টি, এবং উদ্দেশ্যগুলির স্বচ্ছতা। পরিবর্তনের প্রয়োজনের কাছাকাছি একটি জরুরিতা তৈরি করা।"
• "প্রাথমিক বাস্তবায়ন অতিক্রম একটি দৃষ্টি নির্মাণ এবং যোগাযোগ।"
• "পরিবর্তনগুলি অবশ্যই একটি গুরুত্বপূর্ণ, কৌশলগত ব্যবসায়িক উদ্দেশ্য সম্পর্কিত স্পষ্টভাবে সম্পর্কিত হওয়া উচিত নয়, অন্যথায়, ব্যবস্থাপনা মনোযোগ হ্রাস পাবে। আচরণ পরিবর্তনকে সংক্ষিপ্ত করে তুলেছে এমন একটি স্পষ্ট, আকর্ষণীয় শব্দ কামড় বিকাশে মানুষ নতুন আচরণ মনে রাখতে সক্ষম হয়।"

পরিবর্তন সময় যোগাযোগ

• "আপনি পর্যাপ্ত যোগাযোগ করতে পারবেন না বা পর্যাপ্ত লোকের সাথে কথা বলতে পারবেন না। বেশিরভাগ কর্মচারী ২0-60 -20-এর স্ট্যাটাসের সাথে বেশ সন্তুষ্ট। 60% মাঝামাঝি সময়ে মনোযোগ দিন - 20% যা কখনোই কিনবে না- মধ্যে। "
• "আপনি খুব বেশি যোগাযোগ করতে পারবেন না। পরিমাপযোগ্য লক্ষ্যগুলি অর্জন করুন যাতে আপনি লক্ষ্যগুলির দিকে আপনার অগ্রগতি ট্র্যাক করতে এবং যোগাযোগ করতে পারেন।"
• "সপ্তাহে কমপক্ষে একবার একবার মিটিং করুন, যার মধ্যে সকল সদস্যই একই ঘরে একসাথে প্রক্রিয়া চালাবেন বা পরিচালনা করছেন।"
• "যোগাযোগের দক্ষতা গড়ে তুলুন যেমন রিয়েল কথোপকথন নিয়মিতভাবে অনুষ্ঠিত হতে পারে।"

• "আমরা এখনও কোন উত্তর ছিল না প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার চেষ্টা না … বিশ্বাসযোগ্যতা বজায় রাখা।"
• "স্পষ্ট এবং ঘন ঘন যোগাযোগ, বিশেষ করে পরিমাপ, ফলাফল, এবং পরিণতি সম্পর্কে।"
• "পুরো সংগঠনটি একসঙ্গে গতি বৃদ্ধি করতে পারে, একটি স্মরণীয় ইভেন্ট তৈরি করতে পারে এবং পরিবর্তনের জন্য সহকর্মী চাপ তৈরি করতে পারে।"
• "প্রতিটি পরিবর্তন নতুন স্টাফ নিয়ে আসে বলে মনে হচ্ছে; আজকের বাজারে, লোকেরা অন্যান্য কাজগুলি হ্রাস বা হ্রাস করার বিকল্প আছে … আমরা চিরতরে যোগ করতে যাচ্ছি না।"

পরিবর্তন সময় পরামর্শ

• ক্লায়েন্টদের সাথে 'এন্ট্রি' নিয়ে আলোচনা করা। সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতার সাথে জনগণকে উন্মোচিত করা - এবং তাদের সহযোগিতা পেতে। কখনোই উন্নতির মডেল অনুসরণ না করে। মানুষের পক্ষে এবং মানুষের সম্পর্কের উপর ব্যাপকভাবে মনোযোগ নিবদ্ধ করা। মানুষের উত্সাহের সাথে কাজ করা। পরিবর্তন সাধন করা - গফার, অনুঘটক, বিশ্লেষক। মূল্যায়নের উপর মনোনিবেশ করা যাতে মানুষ পরিবর্তন দেখতে পায়। পরিবর্তনের ছোট চক্রগুলিতে মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করা যাতে এটি একটি বড়-ঠাণ্ডা পদ্ধতি না হয়। "

পরিবর্তন ফলাফল

• "আহতদের বহন কর, দীর্ঘমেয়াদী stragglers কাজ অন্য জায়গা খুঁজে পেতে সাহায্য।"
• "একই সময়ে, এবং আবার জটিল পরিবর্তনের পরিস্থিতিতে, পরিবর্তনগুলি গ্রহণ করার ইচ্ছা প্রকাশ করার কোন লক্ষণ দেখাতে পারে এমন কোনও পরিচালনা পরিচালক কর্মী (খুব দীর্ঘ সময়ের জন্য) ধরে রাখবেন না।"
• "ইতিবাচক দৃষ্টিভঙ্গি এবং অর্জনের জন্য পুরষ্কার এবং স্বীকৃতি প্রচার করুন এবং সর্বত্র প্রতিটি ছোট জয় উদযাপন করুন।"
• "পরিবর্তনটি গ্রহণ না করার জন্য পরিবর্তনের জন্য নেতিবাচক ফলাফল এবং নেতিবাচক পরিণতি প্রদান করুন। কিছু প্রাথমিক বিজয় সেট করুন।"

পরিবর্তন সময় কর্মচারী জড়িত

• "লাও তাজু … সবচেয়ে ভাল পরিবর্তন মানুষ মনে করে যে তারা নিজেদের কী করেছে … অর্থাত, উচ্চ জড়িত হওয়া যতটা দীর্ঘতর হয় ততক্ষণ এটি গুরুতর নয় এবং তাদের নিয়মিত ভূমিকাগুলিতে সফল হওয়া লোকদের সাথে হস্তক্ষেপ করে না।"
• "আমি ব্যক্তিগতভাবে খুঁজে পাচ্ছি এবং আমি বেশিরভাগ কর্মীদের জন্য বিশ্বাস করি যে তারা এই প্রক্রিয়াটিতে জড়িত। এটি জড়িত হওয়ার মাত্রা কর্মীর উপর নির্ভর করবে - পরামর্শের পরামর্শ এবং প্রতিক্রিয়া, প্রক্রিয়াগুলির দিকগুলি উপস্থাপন করা ইত্যাদি। প্রক্রিয়াটি আরও সফল, আমি বিশ্বাস করি যখন কর্মচারীরা প্রক্রিয়াটিতে কেনা হয় এবং দেখেন যে তাদের ইনপুট মূল্যবান এবং একটি পার্থক্য তৈরি করে। "
• "একটি উপস্থাপনার পরে ইনপুট অনুরোধ করার জন্য সুবিধাপ্রাপ্ত গোষ্ঠীগুলিকে ধরে রাখুন যা নির্দিষ্ট এলাকায় মনোযোগ নিবদ্ধ করে পরিকল্পনা পরিকল্পনাগুলির সময় সর্বাধিক কার্যকরী। আমি গোষ্ঠী ইনপুটগুলির জন্য অনেকগুলি স্বল্পরূপে সংগঠিত প্রশস্ত খোলা অনুরোধগুলি দেখেছি যা মুক্ত-সকলের জন্য পরিণত হয়। হতাশা এবং আঘাত অনুভূতি, আরও প্রতিরোধের অবদান কারণ কৃতিত্ব চিহ্নিত করার জন্য কোনও উদ্দেশ্য ছিল না। "

নেতৃত্ব

• "একটি পরিবর্তন প্রচেষ্টা সিনিয়র কর্মীদের জন্য" ঐচ্ছিক "হতে পারে না। তাদের অবশ্যই নেতৃত্ব দিতে বা পথ থেকে বেরিয়ে যেতে হবে। নতুন পদ্ধতিতে অবশেষে তার নিজের পায়ে দাঁড়াতে হবে, তবে প্রতিটি নতুন পদ্ধতির সমর্থন এবং পুষ্টি প্রয়োজন।"
• "পরিবর্তন প্রচেষ্টা অবশ্যই নেতৃত্বের সাথে সমন্বয় সাধন করা উচিত। যখন পরিবর্তন প্রচেষ্টাগুলি প্রায়শই সংঘটিত হয় এবং একযোগে সংঘটিত না হয়ে বেশ কয়েকটি ফ্রন্টে সংঘটিত হয়, সংগঠন ভেঙে যায়। কর্মচারীরা বিভ্রান্ত এবং হতাশ হয়ে পড়ে (এবং তাই রাগান্বিত) কারণ তারা দ্বন্দ্বের দিক থেকে টেনে আনে।"
• "সক্রিয় পরিচালন সহায়তা সম্পূর্ণরূপে প্রয়োজনীয় নয়, তবে সক্রিয় ব্যবস্থাপনা প্রতিবন্ধকতা সম্ভবত মারাত্মক। (আমি একটি মধ্যম ব্যবস্থাপক দ্বারা নিক্ষেপ করা হয়েছে, যিনি বলেন," যদি আমরা পরিবর্তিত হতে যাচ্ছি, আমরা নিজেদেরকে এটি চালাতে যাচ্ছি, "সাহায্য করার জন্য প্রথম স্তরের ব্যবস্থাপনা দ্বারা আমন্ত্রিত হওয়ার পরেও)।"
• "যদি কাঠামো না থাকে তবে পরিবর্তন ব্যর্থ হবে। কর্তৃপক্ষের নিয়ন্ত্রণ এবং নিয়ন্ত্রণকে সম্মান করা উচিত; আপনি যা নিয়ন্ত্রণ করেন না তা সরাসরি পরিবর্তন করতে পারবেন না। আপনি নিয়ন্ত্রণে তাদের প্রভাব ফেলতে পারেন, কিন্তু আপনি তাদের জোর করতে পারবেন না। (2) আপনি সম্ভবত তার লক্ষ্যে পরিবর্তনটির আকার নির্ধারণ করতে পারে না। আপনি যা মূল্যায়ন করতে পারেন তা হল সাংগঠনিক কাঠামো এবং পরিবর্তন, যাই হোক না কেন বড় বা ছোট, সফল হবে। "
• "পরিবর্তনের প্রচেষ্টায় অংশগ্রহণকারী অসামাজিক নেতারা প্রতিদিনের ভিত্তিতে আপত্তি ও আপত্তি মোকাবেলা করতে পারে।"
• "সাংগঠনিক বেঁচে থাকার জন্য পরিবর্তন প্রয়োজন কারণ এর অর্থ এই নয় যে ঠান্ডা-হৃদয়গ্রাহী অর্থোপযোগীতা প্রয়োজন। আমি এই মনোভাব, শব্দ, এবং বছরের পর বছর ধরে নির্বাহকদের কাছ থেকে কর্মগুলি অনুভব করেছি এবং এটি সর্বদা সংস্থার সাথে যোগাযোগের মাধ্যমে রক্তপাত করে এবং পরিবর্তনকে ক্ষতিগ্রস্ত করে প্রচেষ্টা। "
• "তার ঠিক আছে ব্যর্থ হওয়া" এর মধ্যে দৃষ্টিভঙ্গির মধ্যে একটি বিশাল পার্থক্য রয়েছে (তবে আপনি যদি এটি না করেন তবে এটি আপনার জন্য আরও ভাল হবে) এবং "আপনার ব্যর্থতার অনুমতি আছে।" (আমরা আশা করি আপনি এবং আপনি সবচেয়ে বেশি পেতে চান এটার বাইরে.)"
• "যারা পরিবর্তন চায় তারা যদি বুঝতে না পারে যে পরিবর্তনের ব্যবস্থাপনার জন্য তাদের আচরণ পরিবর্তন করতে এবং তাদের নিজস্ব দক্ষতা বিকাশের প্রয়োজন হয়, তবে পরিবর্তনটি আর ভাল হবে না।"
• "বেশিরভাগ কোম্পানি স্পন্দনশীল তত্ত্ব এবং" কৌশল কৌশলগুলি "এর সাথে বাজানো খুব বেশি সময় ব্যয় করে - কার্যকরী, পরিচালনার হাতিয়ারের মৌলিক অনুশীলনগুলিতে আটকে থাকার পরিবর্তে।"
• "নির্বাহী স্পন্সরশিপ নিশ্চিত করা এবং অর্জন করা যা কোটার একটি" নির্দেশিকা জোট "কল।
• "সংগঠন জুড়ে আনুষ্ঠানিক নেতাদের একটি গ্রুপের সাথে কাজ করে এবং উন্নয়নের পাশাপাশি সিনিয়র ম্যানেজমেন্ট প্রতিশ্রুতি, মনোযোগ এবং ভূমিকা মডেলিং।"
• "শীর্ষ থেকে কিনুন এবং সামনে লাইন সুপারভাইজার সঙ্গে এটি উপার্জন।"

পরিবর্তন খোলা

• "যারা স্বচ্ছতা, সততা, মর্যাদা, বোধগম্যতা এবং সমবেদনা বহন করে, তারা পরিবর্তনের জন্য আরও বেশি উন্মুক্ততা লাভ করে।"
• "সৎ ও সরাসরি পরিবর্তনের কারণগুলি প্রকাশ করা হলে মানুষ পরিবর্তন করতে উন্মুক্ত হবে।"

পরিবর্তন সময় শেখার এবং প্রশিক্ষণ

• "সমস্ত প্রয়োজনীয় প্রশিক্ষণ শনাক্ত করুন এবং এটি সরবরাহ করুন। প্রভাবযুক্ত গোষ্ঠীগুলিকে সামনের দিকে যুক্ত করার চেষ্টা করুন। যদি সম্ভব হয় তবে পরিবর্তনটি চালান।"

পরিবর্তন সময় পরিমাপ এবং বেঞ্চমার্ক

• "ম্যানেজাররা কেন জানেন না কেন সফল ইভেন্টগুলিকে সফল করে তুলতে পারে --- কেন পরিবর্তন ঘটেছে সে সম্পর্কে তাদের কোন পরিমাপ বা স্পষ্ট প্রত্যাশা নেই। কর্মীরা ত্রুটিগুলি এবং কম অগ্রগতি দেখেন। দলের জন্য এটি গুরুত্বপূর্ণ: আমরা কীভাবে জানতে পারি যে আমরা সাফল্য অর্জিত হয়েছে? "
• "পছন্দসই পরিবর্তনের পরিমাপ সিস্টেম স্থাপন করুন এবং ঘন ঘন ফলাফল রিপোর্ট করুন।"
• "বর্তমান অনুশীলন এবং পছন্দসই অনুশীলনগুলির মধ্যে পার্থক্য ডেটা বিশ্বাসযোগ্যতা প্রতিষ্ঠায় দরকারী।"

পরিবর্তন সময় মানুষ সর্বাধিক

• "তারা যদি গুরুত্ব সহকারে গ্রহণ করা হয়, শুনে থাকে এবং কিছু সাহায্য দেওয়া হয় তবে তাদের সংখ্যা অনেক বেশি হতে পারে।"
• "প্রতিটি ব্যক্তির কীভাবে প্রভাবিত হবে এবং প্রক্রিয়াতে অংশগ্রহণের সময় তাদের চাহিদাগুলি কীভাবে মাপসই করা যায় সেই বিষয়ে কাজ করে।"
• "পরিবর্তন মানুষের মধ্যে সমতা / ভূমিকা বৈষম্য বিশ্বাস।"
• "পরিবর্তনের জন্য কর্মীদের প্রস্তুত করুন। পরিবর্তনের জন্য বিস্তারিত পরিকল্পনা এবং সময়সীমা রূপরেখা।"
• "ধীরে ধীরে ছোট পরিবর্তনের লোকেদের ক্লান্তি করো না। আপনার প্রভাবশালীদের একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ অবিলম্বে সমর্থন করবে এমন বড় প্রভাবের পরিবর্তনগুলি চয়ন করুন। সংস্থার ভাল এবং আপনার গ্রাহকদের জন্য ভাল পরিবর্তন করুন, কেবলমাত্র দ্বিতীয়টি লাভের জন্য পরিবর্তন করুন, নিজের জন্য শেষ করুন । "
• "সংগঠন এবং ব্যক্তিগণ শিখতে সক্ষম এবং শিখতে সক্ষম হবেন (যেমন ডাবল-লুপ ইত্যাদি) এবং নিজেদের জন্য দায়িত্ব নিতে হবে।"
• "পুরো ফোকাসটি তারা যা চায় তা আরও বেশি করে রূপান্তরিত করতে সহায়তা করার জন্য সর্বদা ফোকাস হয়।"
• "উত্সাহের স্তর চলতে থাকবে, এমন পদ্ধতিগুলি স্থাপন করবেন না যা এগিয়ে দীর্ঘ রাস্তা চলাকালে সেই উত্সাহকে বজায় রাখতে সহায়তা করবে। স্যাবোটেজের জন্য প্রস্তুত হোন, সকলেই বোর্ডে পায় না এবং যারা এটির সাথে বা পরিচিত না করে বাস্তবায়নকে ক্ষতিগ্রস্ত করবে। ক্ষতির অভিপ্রায়। সংক্রমণের সময় বিদ্যমান এমন সুযোগগুলি ক্যাপচার করুন, এটি কর্মীদের জন্য সর্বাধিক সৃজনশীল সময় এবং অন্বেষণ করার অনুমতি দেওয়া হয়েছে, অনেক বিস্ময়কর জিনিসগুলি ফল পেতে পারে। "
• "মানুষকে পরিবর্তনের পর্যায়ে যেতে এবং স্বীকার করতে অনুমতি দেয় (যেমন কবলার-রসের মৃত্যুর স্তর - অস্বীকার, রাগ, ইত্যাদি)। তারা যাই হোক না কেন, আপনি এটি স্বীকার করবেন কিনা তা প্রত্যাশা করবেন এবং এটি প্রত্যাশা করে আপনি এটির সাথে আরও ভালভাবে মোকাবিলা করতে পারবেন, এবং প্রথম অস্বীকার বা রাগ, যা অবশেষে সামগ্রিক পরিবর্তন প্রচেষ্টা সাহায্য করে overreact না। "
• "শীর্ষস্থানে শুরু করুন। প্রতিটি ব্যক্তির সাথে শুরু করুন। যেখানে তারা প্রকৃতপক্ষে শুরু হয় (যেখানে আপনি তাদের হতে চান না)। এর অর্থ হল আপনি মাঝে মাঝে স্বল্পমেয়াদী পরিকল্পনা এবং কখনও কখনও দৃষ্টি এবং মান এবং কখনও কখনও ব্যক্তিগত পরামর্শদান থেকে শুরু করেন।"

পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা দৃঢ়তা

• "সংস্কৃতিতে পরিবর্তন আনা না হওয়া পর্যন্ত আপনাকে প্রক্রিয়া চালিয়ে যেতে হবে।"
• "আপনি পুরো জীবনচক্র মাধ্যমে প্রক্রিয়া নিরীক্ষণ করা প্রয়োজন।"

পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা মধ্যে জরুরী একটি সংবেদন

• "জরুরী ভয় সমান নয়। ভয় ভয় পায়। জরুরী সাহায্য করে।"
• "গতি আপ রাখুন। দৃশ্যমান কার্যকলাপ ছাড়া 2 - 3 সপ্তাহ সপ্তাহে flounder প্রচেষ্টা।"
• "আপত্তি এবং প্রতিরোধের সাথে মোকাবিলা করুন এবং মোকাবেলা করুন। রাজনৈতিক অভিযানের মতো, যদি আপনি তাদের বসতে দেন তবে লোকেরা মনে করবে যে তারা সত্য। নমনীয় থাকুন। জনগণের মতামত ও বিকাশ ঘটানোর ক্ষেত্রে প্রক্রিয়াটি পরিবর্তন করতে ইচ্ছুক হোন।"
• "জরুরিতা তৈরি করে পর্যায়টি সেট করুন এবং কেন পরিবর্তন গুরুত্বপূর্ণ - যোগাযোগের মাধ্যমে" অবিলম্বে "।
• "সর্বাধিক পরিবর্তনের প্রচেষ্টার একটি) যেমন সোশ্যিয়-টেকনিক্যাল সিস্টেম প্ল্যানিং - বহিরাগত / পরিবেশগত, প্রযুক্তিগত ও সামাজিক সমস্যাগুলি একযোগে জড়িত। দ্রুততর ভাল। যদি জিনিসগুলি লক্ষ্যযোগ্য ফলাফল এবং স্বীকৃতি ছাড়াই অনেক বেশি সময় নেয় তবে লোকেরা" পরিধান "করে এবং ফিরে যায় পুরানো উপায়। "

পরিবর্তন সময় বিশ্বাস

• "বিশ্বাসের জিনিসটি ঠিক করুন। অন্য সব কিছু, দৃষ্টি, মান, ভাগ্যের উদ্দেশ্য, এবং উদ্দেশ্যমূলক পরিবর্তন সমস্তই অনুসরণ করবে, কারণ লোকেরা তাদের চায়।"

আমরা এই বিশ্বাস জিনিস দিয়ে শেষ করব কারণ এই চূড়ান্ত মন্তব্যটি সত্যি। আপনি যদি বিশ্বাসের জিনিসটি ঠিক করেন তবে ইতিবাচক পরিবর্তনের জন্য আপনি অনেকগুলি বাধা দূর করেছেন। সুতরাং, বিশ্বাস জিনিস ঠিক করুন; আলাপচারিতা চালাও; যোগাযোগ; সত্য বলুন; মানুষ জড়িত; লক্ষ্য স্থির কর; মানুষ শিখতে এবং বিকাশ সাহায্য; পরিমাপ ফলাফল। আমরা জানি যে এইগুলি শুধুমাত্র কার্যকর পরিবর্তন পরিচালনার জন্য নয় বরং কার্যকর সংস্থার জন্যও ভিত্তি।

এখন, এগিয়ে যান এবং আপনার প্রতিষ্ঠান তাদের তৈরি। এইচআর পেশাজীবীরা হলেন "এইচডি পিপল ম্যাটার" এর নির্দেশক নীতির ভিত্তিতে যখন একটি বিশ্ববিদ্যালয়ের এইচআর বিভাগ সিদ্ধান্ত নেয়, "মানুষ জনসাধারণ তৈরি করে … না পাগল।"

পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা সম্পর্কে আরও তথ্য

• এক্সিকিউটিভ সাপোর্ট এবং পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা নেতৃত্ব
• পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনা এবং বিশ্লেষণ
• পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা যোগাযোগ
• কর্মচারী জড়িত সম্পর্কে ব্যবস্থাপনা পাঠ পরিবর্তন করুন
• কার্যকরী পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা জন্য সমর্থন তৈরি করুন